摘要
背景
常见的一个疑问针对网链组织模式在应用层面上的,即网链组织模式是否仅适合 类似Comunion 一样原生的网链协作团队，而不适合应用到传统公司或组织管理中，对于这个问题的一个明确的答案是，不但适合反而相比传统科层制-中心化组织的升级 如阿米巴、海星组织、青色组织等组织模式 更能激发团队成员的激情和认同感，更大程度的提升协作的效能，更大程度的发挥创造性，本篇将重点讲解如何将网链组织形式应用在传统组织的升级上，以达到提升组织效能的目标
网链组织
网链组织 是面向数字时代的全新组织模式，应用以互联网和区块链技术构建的，用以实现网链经济学的主要生产协作模式。其核心理念是 协作互助，区别于传统的 如 阿米巴、平台型组织、中心化管理、Holocracy 等以 管理和控制为核心的组织模式。在网链组织模式下，劳动者可以将自己剩余的、多元化的有效生产力与生产要素 共同注入到相应的网链经济模型中，并链接到有共识愿景的协作者即可建立一个自运营的网链组织，彼此协作产生有效的生产力，最后实现组织的使命与愿景。
组织成本
科斯在其天才论文中解释了亚当斯密的疑惑，即企业的存在价值，市场和企业都是一种配置生产要素的手段，当选择市场来进行资源配置时，价格反映出交易成本，当选择企业来进行资源配置时，价格反映的是管理成本，因此当交易成本大于管理成本时，组织就出现了，自从资本主义大生产的代表工业革命时期开始，科层制-中心化的管理结构就成了市场的主流组织形式，集中配置资源用于生产。
因此是否应用网链组织的前提仍然需要符合这个成本限制条件，即运用组织的成本小于市场成本，但网链组织因为具有激发创新的能量，因此传统公司在选择是否应用网链组织时重点需要考虑两个方面：
1.应用网链组织的成本是否小于传统组织的成本
2.应用网链组织激发的创新需求是否大于成本需求
最终决定是否应用的决策条件是：结合实际生产需求 在以上两个条件中寻找一个平衡，但常见的是网链组织更适合智力密集型或人才密集型，例如常见的 互联网企业、科技公司、在线服务、人力资源公司等等，应用网链组织模式，不但可以降低成本，在效率、质量和创新性上都会有全方位的提升
传统组织的工作流程与问题
再具体应用之前，首先我们需要分析传统科层制公司的特性：
1.科层制-中心化组织结构，中心化管理
2.雇佣制，合约形式以时间作为交易委托量
3.通常任务自上而下，项目自上下发，分解到具体执行人
4.阶段性的KPI或是OKR作为主要考核依据
以上为传统公司的一个Task的生命周期，首先自上而下以Project开始，交付到终端执行人时已经由中间层Driector 或 Principal 按照任务的性质拆分为具体的Task ，当Task完成时，最终反馈到最高管理层的时候则为一个管理结果，从以上以任务流为简单的示意图可知，整体的管理成本为Managerment-Sum(Salary)，即管理收益-成本= 最终的组织收益(理想模型)，从这个整体的公式中，我们可以提炼出一个基本的任务成本单元，即Task = Salary ，这个是整体中心化公司运转的核心，用薪资购买员工一段时间(通常是按月的劳动时间)，在这个时间内，分配给员工 以Task为基本单位的劳动，员工获得薪资的过程就是完成这些劳动的过程，员工通过劳动赚取薪资，不同的任务劳动形式不同，但核心劳动交换方式是一样的
整体中心化组织的一切管理与员工的矛盾根源都出自这个简单的以时间作为主要委托量的劳动交易合约中，例如通常有：
1.工作效率低下
2.主动意识差
3.管理成本高
4.加班严重
5.创新创造发力
从企业来说，与管理之间的合约是按照时间交易，与劳动者的互动和考核是按照任务内容，为了监控劳动者在合约时间内认为的完成情况 就诞生了现代化各种管理学，如KPI/OKR/Holocracy/平台型组织等等，这些管理体系之以诞生，本质是随着科学技术的发展，智力密集型的任务越来越多，甚至超过了体力型任务，导致管理者无法在可量化的环境下对其进行监控，因此只能通过各种手段企图换取员工的精神上的认同，来提高单位时间内的产出，这些手段包括，企业的价值观与愿景、企业文化、奖金与激励、升职与权力分配等等，然而从员工的角度来看，核心仍然是作为劳动者 出售个人的劳动技能换取劳动价值。
但所有的传统企业的领导者仍然坚信是因为管理自身的问题，进而采购各种管理学的产品、服务或培训，企图降低员工的成本，提升最终受益，实际上这种方式在企业效益不好的时候 除了加速企业的衰亡外，并没有任何实际的用处，而当企业 的效益提升时，员工从理性经纪人角度出发，对于自己的收益可有稳定的提升，因此也就不在乎管理者对自己具体施加了哪些管理手段，只要能实质性的提升自己的收益，任何表现出的情感都可以理解是在卖力配合管理者的表演，这也是为什么失败的企业没有出现任何管理学的输出，而管理学的输出都是成功的企业输出，如通用汽车的杰克.韦尔奇谈企业管理是在通用汽车最好的时候，Inter 发明的OKR为什么可以在Google 发扬光大，holocracy 在Zappos 最好的时候输出，后来当Zappos 业绩滑落时Holocracy 并没有推行下去的主要原因。从这个角度来说，如果任何组织想依靠管理改进来提升组织效率，传统的各种管理学无异于成功学，对于组织本身的改进并不会有任何实质的帮助，唯一可操作的就是提升企业业绩，寻找明确的商业模式，改进收益分配机制，进而提升竞争力。
传统组织如果想通过组织管理学进行效能和创新的提升，网链组织模式是根本的解决之道.
网链组织的应用
对于任何组织或是管理学来说，核心目标都是降低组织的管理成本，提升组织的市场竞争力，进而延续组织的生命，继续将这个目标进行分解，在组织管理的角度上，无非是以下几项：
1.提升组织工作效率
2.提升组织创造性
3.降低管理成本
4.提升组织的稳定性
5.激发员工的主观能动性
我们现在常见的996 其实并不是中心化组织的必然，而是在传统的管理模式对于提升竞争力失效的情况下，一种急病乱投医的下意识表现。上面我们已经提到中心化-科层制组织的核心交易公式：Task : Salary，网链组织的核心即是打破这个传统建立等式的方式，重新以网链组织的Bounty:Task 形式建立链接，同时 搭配Proposal 和一些网链治理方式，在传统组织中达到提升效率、降低成本和创造性的目的。
在传统组织中网链组织的具体应用如下：
任务Bounty化
1.首先将代做的项目 需要投入的固定人力资源的所有成本 做成一个Salary Package ，完成任务即可获得，奖金做成Reward Package ，主动提出优化方案即可获得
2.任务Bounty化，把项目Project 拆解成一个Task list，按照权重、先后顺序与对应的Salary建立链接
3.将Bounty 分配给对应的开发者，同时按照网链组织的模式 设置好 任务之间的开发者依赖关系
4.可以设置不同的分配方式 ，按时间、按任务完成度等
5.如果某些Task 延期了 ，其他Hunter 提前完成了自己的 Task，就可以主动承接，同理可以获得该任务对应部分的Bounty
主动提案
运用Reward Package 的部分 鼓励成员以主动提案的方式 针对个人负责的部分，或是整体项目进行提案改进，提出更具有创新和创造性的解决方案，激发员工的主动性
网链治理
针对项目的某些决策，进行治理下放，组建针对项目层面的决策委员会，委员会的成员需要来自具体执行Task的成员，同时为了保证委员会的决策具有行业平均水平或是超高水平的决策能力，可以搭配外部顾问委员会，并且给出限制性的一票否决权的次数，实现一个制衡性的决议机制，在风险与创新性之间寻找对应的平衡
结语
以上简单就网链组织在传统组织的应用进行了核心的框架层面的探讨，主要涉及到三个元素：Bounty、提案和治理在不同对象上的应用，如应用在项目层面，具体的某个产品层面 ，以及在具体的某个事物上面，例如升级改造，重构等等，在改变核心价值交易合约的基础上，都会全面的激发员工潜能，释放出创造性和主动性，进而提升效能和降低成本。
如果对网链组织有任何观点需要发表讨论，欢迎来https://bbs.comunion.io 讨论
