英雄的两面

矛盾是事物对立统一的一般关系，也是事物发展的一般规律，是事物的一体两面，有乾坤，也是阴阳，论奖惩，也分对错，如果用一个词来概括本次V3 的版本研发，我想最好的词就是矛盾，当我们用新的矛盾取代了旧的矛盾，V3则在慢慢长征后终于接近尾声，V3是我们的长平之战，对我们来说意味着很多

崩溃的边缘
V3是我们的危险之战，从开始的后端核心开发者因个人原因突然停摆，到后期的整体进度迷失，前后端失联，单节点任务被难题拖入泥沼，到后期所有任务都失联般的停摆，所有成员都失联般的等待，整体项目收尾遥遥无期，估计大多数人都不报有希望了，以为会再一次崩盘，在进行后续的内容之前，我们首先要开始反思，是什么原因将我们拖入这种境地，导致我们险些崩溃，是什么让如此多优秀的工程师都无能为力，导致不知道该如何努力才能为进度做些贡献，这里有组织的问题，也有开发者个人的问题，但开发者的流动性、临时性、不稳定性本身就是网链组织的特性，在这点上，我们要感到庆幸的是我们的核心开发者突然停摆，我们要的不是遭遇问题，而是驾驭问题，所有导致本次V3 严重的问题，归根结底还是组织自身的问题，组织自身又以骨架结构作为表达，因此我在这里重点展开说下组织骨架组相关的问题，整体问题共分为三个：

1.愿景委员会对于网链组织理论的研究还不够充分
首先是组织于开发者在协作模式上出了问题，另外针对网链组织模式在大型复杂型任务层面的理论还是不够成熟，初始只是明确了组织与开发者单线的交互，用Taiga把任务可以分给开发者，但忽略了开发者之间的关系，如任务之间的依赖关系，难易顺序，mentor 与开发者的分工，核心节点任务等等，导致开发者在执行任务时很多处于无效的等待，浪费了开发者的时间

同时基于Taiga的单任务视图管理模式，很容易让项目管理者失去全局的视图进度，导致在日常的工作中，也迷失在进度中，不知道任务的全局进展，也就无法采取对应的手段，这里也是在组织层面上缺少全局的统计视图
同时愿景委员会对于已经明确的网链组织理论，在培训上做的严重不到位，导致过去很多的经验没有得到传承，组织没有反思，也就没有进步，因此，后期我们要不断的组织开发者进行总结和反思，带动整体的组织进步，而不是某个人的进步，反思是前进的原动力，过去我们缺少整体的复盘，后期要加上

2.开发者委员会的问题
整体开发者委员会和开发者委员还是没有在状态中，没有承担起组织对于这个角色的期待，即能代表组织链接开发者，组织开发者，与开发者沟通交流任务需求，辅助开发者顺利的完成任务，在开发者完成任务的过程中，帮助开发者扫清一切障碍，解决开发者的除了执行外的其他与组织或是组织其他部分的对接工作。

另外开发者委员也应该承担起以身作则，通过自身的经验和能力，来引领组织发展，带动开发者一起完成任务，核心的结构是开发者委员会，即可以再一定程度上带动组织发展，开发者委员会成员应该将项目驱动放在第一位，多总结和行动如何能更加高效的驱动组织前进，带动开发者，而不是跟开发者一样，处于无效的等待状态，四处观望

最后开发者委员会是个独立的组织，开发者委员会主席和秘书长应该有自己融合团队的方式，让信息在团队里保持一致，同时组织思考和复盘，形成经验的积累，目前开发者委员会还是类似散沙，看不到太多的经验积累，没有积累就没有进步，这是文字带动人类文名进化的基础，这点我建议所有的委员都要有这样的意识，多积累思考，形成总结在BBS 或yuque，开发者委员会自身作为一个组织，也要形成思考和积累，而不是每个版本感觉都是从0开始

3.针对组织协作模式的升级，愿景委员会与开发者委员会形成互动
这里的前提是开发者委员会作为一个独立的组织，应该学会自己去总结在实践中的遇到的问题，并形成理论，最后升级组织协作模式，在这个过程中，开发者委员会与愿景委员需要提升沟通频次，及时积累经验，形成团队的高效进步

概括的说：

1.开发者委员会 要学会积累经验，从每个委员做起，将思考记录到BBS 和yuque，将多个思考形成结论，
补丁到网链协作模式文档中，驱动组织协作效率的进化
2.愿景委员会与开发者委员会提升沟通频次，升级理论
3.开发者委员的 核心之核心的任务 是 驱动组织前进，首要是项目进度的前进，其次是协作理论的进化
开发者委员会是组织的核心骨架结构，今年的重点是在开发者委员会职能的基础上，让开发者为委员会
发挥对应的职能，也让每一位委员发挥对应的职能，不浪费每一位开发者宝贵的时间和期待，
这是每一位开发者委员应该做到的，在某种角度上这是个人的义务，即对于信任者不辜负，
也是对于组织使命的义务，即对所有对组织有期待的人不辜负
希望在后续的项目发展过程中，开发者委员会能坚守职能，发挥职能，
各位委员也都能坚持扮演好委员的角色，一起带动整体组织发展。

救赎之路
世界上有一种故事是关于英雄远征与冒险的故事，不管是在希腊时代荷马的奥德赛或中世纪的亚瑟士与圆桌骑士，到当代的哈利波特与魔界，金庸笔下的豪侠郭靖与杨过等等，这些都不只是英雄在现实世界的冒险，更重要的内容反而是英雄心灵的淬炼与成长的故事，英雄之所以成为英雄，不在于他打败了多少外在的敌人，而是因为他最终战胜了自己
我们之前一直都在听别人的故事，看别人的历险，羡慕别人的传奇，沉迷在影像与纸张中，直到V3版本，我们的开发者在真正意义上书写有关自己渡劫的冒险与自我救赎的传奇故事，在绝望放弃与希望、自我激励的摇摆之间，迈过了 Comunion的长征之役，实现了自我救赎。

整个V3版本从设计到开发历时大约半年的时间，最终在所有开发者一起的努力下终于推动了V3版本上线，在这个过程中，我想可以提炼出一个Comunion 精神内核-keep moving ，相信很多人都在不同的地方看到过这个词，但此刻在这里，对于我们而言却有着特殊的意义，我们真正的通过认知与实践，来经历和理解什么是Keep moving，我们能深刻的体会到从一个idea，一件事情，甚至一个梦想，只要持续的keep moving ，一定会迎来曙光，也更能理解坚持的意义，在整个研发过程中，也让我们意识到，信仰带来链接，信任带来合作，而团结带来进步

对于我们而言，团结具体意味着在遇到难题时，需要开发者首先坚定信念，统一思想，共同一起分析问题、克服难点和解决障碍，共同推进开发任务与bug修复，在很多凌晨的时间仍然彼此并肩作战，是彼此背靠背伙伴，也是凌晨坚持下去的精神支柱，正是在众多开发者团结的基础上，我们才最终战胜了自己，实现了救赎，这也是平庸者和传奇之间的距离，平庸者被困难阻碍，而英雄征服困难，就像亚历山大大帝斩断绳结一样。

激励分配

鉴于Comunion的v0.3 beta 版本已经开发完毕，虽然留有一些体验性的Bug ，不过仍然不影响用户的使用，所以满足Token分配条件，接下来将结合下面的细则进行Token 分配。

总研发UVU 分为两个部分
1.总开发迭代分20次总 8000w UVU，每个版本大概会在 400w UVU(会结合实际的版本来进行调整，并结合实际需求释放)
2.后期总体Feature 更新和Bug修复 : 2000w UVU

分配计划
版本结束且经过测试可用(bug修复后) ，无锁定期，一次性直接发放

分配原则与条件

1.分配原则分配给整体的，是按照一个团队作为一个整体进行分配，如果一个团队中的某个成员负责的任务出现失败，导致整体的版本无法可用，则整个团队的token 也无法发放，因此需要参与每个版本的所有开发者组队，
并且集体去解决该团队中存在的问题
2.分配给单独个体的任务以个体为独立单元

分配条件

1.整体功能经过测试可用，无不可接受的BUG
2.在测试版发布后，后续bug即时跟进和修复，对使用中需要优化的需求即时做出优化
3.代码提交完毕且经过审核，运行流畅， 无报错，无阻断，功能work，质量符合要求
4.个工作日内相关的开发者协作文档补全以及对应的总结文档补全
(项目整体满足1，2，3 可用的情况下，依次按照满足条件的开发者发放 )

分配时间
首次发放时间为：满足分配条件的 5个工作日内

本次UVU分配的研发版本
Comunion V0.3 beta 版本，核心功能是Disco和Swap 是整个网链经济范式中的流动性版块，用于Startup注册后流动的
本次整体项目研发评分(满分10分) 4分
虽不及格，但收获很多

分配比例

注：Voice部分的任务激励 V4发

关于收获

再整个V3 漫长的开发过程中，我也曾有过怀疑，担心2019年崩盘的故事在度上演，甚至一度也有些焦虑，但最终仍然选择相信我们的愿景，相信网链经济和组织理论，相信一起奋战的团队，相信和我一起并肩作战的每一位开发者，每位亲自参与的开发者都有不同的收获，如果只能选择一个词作为收获，我会选择"信任", 拥抱信任的力量，拥抱网链组织的量

经过这一次洗礼，我们一定要理论自信，相信网链经济学，相信网链组织模式能团结愿景一致的成员，能抵抗住风险波动，能组织出有效的生产力，并且是实现组织愿景的有效路径，同时也要打破既有的惯性思维模式和惯性思考方式，重新去回到事情的原点和本质，将每一件事情拉回到事情的原点和本质，在新的技术和经济模型下重新开始思考有关个人生活和工作，事业和梦想，这是个很好的机会，很多事情都值得重新思考

相信参与这个版本的开发者也都会有所体会，当近乎崩溃之际，逆转乾坤，这个过程中每个开发者的体会也不一样，各位开发者也会做出自己的总结和思考

组织模式升级
在整个网链组织模式中，因为其非雇佣制、异地、在线等特点，相比于在传统中心化组织下所有成员在一个办公空间且每日见面，人与人之间的连接则比较薄弱，这个连接体现在情感和信息两个维度，最终归结到成员对于组织的存在与认同，认同是愿景的问题不是可以讨论的，但组织的存在则可以通过一些设计来解决，在Comunion上线前，网链组织的存在没有明确的载体，导致很多开发者对于网链组织的情感从开始的激动、到后期的倦怠，最后连接到任务中逐步衰减，这里固然有开发者个人的问题，也有很多来自这种组织模式自身的问题，因此通过观察V3，我们升级了网链组织的存在表达，明确了以协作平台作为组织存在的框架载体，辅助各种线上内容或更新日志的形式来表现组织的蓬勃生命力，明确了通过提取组织的骨架结构来替代全体组织的模式，通过骨架结构成员不断的将自己的工作内容更新和活跃，来表达组织的存在，通过这两种方式，组织的鲜活会跃然屏幕之上，让每位成员都能感受到组织的存在和活跃，更能感受到组织在进步

协作模式升级
经过V3 漫长的开发过程，在组织层面上，明确了以Taiga 和Excel Dashborad 作为项目进度与任务管理工具，Taiga 是开发者视角，由委员会负责填写，开发者更新状态，Excel是全局进度视图，是委员会视角，用于全面跟踪各个任务的进度与问题，用于快速识别潜在阻塞问题，并组织高效会诊，集中歼灭问题，在这个过程中，我们设定了任务管理流程Checkbox 化，用于降低网链组织的管理门槛

后期我们会将整套的网链组织管理模式开发出一套完整的管理工具，用于给未来的网链组织去使用，取代KPI 和OKR的任务考核机制，同时取代现有的一些任务管理工具和协作模式，植入到Comunion中

组织能力的提升
在整个过程中，对于Comunion而言，收获最大的无疑就是经过这一场艰难的战役，我们拥有了组织自信，提炼出了组织能力，真正属于网链组织模式的一种组织能力，开发者委员会已经有意识开始了解如何在网链组织模式下去引领并驱动组织前进，经过V3的历练，我们也培养了真正意义上的Comunion网链组织的组织者和协调者，其中以泽辉、uta，到v4的钦佩为代表的组织者，到二锅和Nigel 都开始有组织意识了，并且委员的身份也在觉醒，虽然作为Comunion 创始团队成员，但这一次他们才真正的了解并掌握如何在网链组织模式下，组织开发者，组织出生产力，也了解了网链组织的管理核心是高频的链接和客观的记录，而不是控制与命令，当我们突然从一种思维模式切换到另一种思维模式时，开始大家都有很多思想上的疑惑和矛盾，例如总觉得不在一个办公室且没有上下级的约束就控制开发者的精力和时间，例如无法约束准时参会，准时提交任务等等，这种矛盾给各位负责协调的委员带来了巨大的思想包袱，经过V3一役，现在已经能更加游刃有余的组织项目进度虽然在思维上和行动上还无法做到知行合一，但相信随着V4版本开发的再一次历练，我们一定会培养出一支真正意义上强大的网链组织团队，为未来组织更大的生产力资源做好准备，团队核心成员未来相信也一定会建立自己的网链创业项目，肆意发挥自己的天分

因此在V4中，关于组织能力的问题，我们重点关注以下几个方向：

1.提升组织效率，减少组织消耗，具体是 开发者时间的消耗，组织整体无效沟通的消耗，提升任务完整度和完成质量，避免浪费在测试与bug修复上
2.提升区域级组织的建设能力，倡导各地域的组织成员，如南京-二锅，成都-小东，广州-vincent  等在当地
可以扩展开发者，进行meetup交流，关于创新，创业，网链经济学等等，并发展壮大组织，
让更多人一起推动我们的 让劳动价值自由流动的愿景，帮助更多人去找到自己的方向和未来，
在这个过程中，开发者也是开发者个人追逐自己的问题，一起建设我们的新数字世界网络

核心开发者的蜕变
虽然每一位开发者都值得也应该表示感谢，但这里我想代表Comunion 愿景委员会，重点感谢一下开发者委员会成员：泽辉，也重点感谢下新加入的合约开发者：YS ，泽辉顶着巨大的压力实现了自我救赎，力挽狂澜将即将崩盘的进度拉回到正轨，持续多个凌晨组织修复了bug ，这期间对他来说很难，他也有自己的很多个人生活和工作的问题需要去解决，经过这一场V3的洗礼，能明显的感觉到泽辉成长了，之前合约的工作分配给一位新加入的开发者David，因为跳单导致这部分合约工作停滞，感谢YS 参与到后续的合约中来，加速了问题解决的进度，同时我们也确立了以YS为主导的合约组，期待在未来我们会在合约这个领域里有所突破

虽然开发者相关的流程还有很多不足，并且V3 已经暴露的非常明显，很多导致任务组织延迟的问题我们仍然没有找到解决的方案，但相信随着我们的核心成员不断的成长和蜕变，一定可以将网链组织带到传统组织的效率轨道上，甚至超越传统组织

孕育出了团队意识
在整个V3的版本研发这半年中，我个人也在学习和感受，其中一个明显的不同于前两个版本的感受是，我们孕育出了整体的团队精神和协作意识，记得开始的时候开发者之间更多只关注自己的任务，实际上各位优秀的开发者也知道自己的任务是依赖于其他任务的，只是在意识上或行动上没有明确的表达出来，导致在任务研发过程中，各种无效的沟通，伴随而来的回复不及时导致的信息停滞，进而情绪低落，再而衰三而竭，随着这些问题的暴露，我们的开发者有了根本性的协作意识，自然反应意识到一个任务的整体完成依赖，更加关注这些依赖，这些都是进步的标志

同时在整个半年的协作过程中，开发者之间也积累了深厚的情感，纯洁的友谊，线下见到时思考不感到陌生，很亲切，随着网链组织管理经验，存在表达的不断提炼和理论上不断的完善输出，伴随着开发者真实的实践，我们终于对网链组织的组织本身和如何构建协作有了一定的认识和自信，开发者开始有了些自我归属感，我们是Comunion的成员，致力于推动我们相信的愿景，这种团队意识是从混沌中生出的，是Comunion的精神体现，希望所有的现在的和未来的开发者，都能继承和发扬这种协作精神，每一位开发者都是Comunion 前进的引领者，发挥组织精神，以连接和向前驱动为导向，引领网链组织前行

经验总结

相信这是一次对于Comunion 开发者团队来说有涅槃重生的体验，我们不但从低谷爬出来完成了V3，更学会了如何组织任务，如何驱动任务，如何识别潜在可能导致任务发生的风险预警问题，以及如何组织成员集中歼灭问题，实现最后的成功交付，具体在整个v3 过程中有几点经验总结：

1.不要重复造轮子
我们之前已经积累了很多经验，并且也形成了标准的文档，新的问题或是经验总结应该基于之前的理论至上进行修复升级，而不是遇到一个问题就重新开始思考如何修复，这个极大的浪费时间，一定要学会从之前的总结里和文档里去升级，或是去发现解决问题之道，而不是每次都从新开始，这样团队只能永远在原地打转

2.提高工作质量
工作质量是提升效率的关键要素之一，小到一个Excel ，一个文档格式，一段代码，大到一个完整功能的设计和实现，很多时候往往慢不会影响效率，反而频繁的返工才会影响效率，例如撰写一个文档，格式混乱，错字丛生，文字过于口语化等等，都是低工作质量的表现

3.学会思考，打造思考型组织
如果说传统公司的组织特质是学习型组织，那么网链组织本身应该是思考型组织，因为前者每个成员在中心化的控制体系内只需要通过学习去完成公司分发的任务就好，任务明确而清晰，是个封闭性的问题，而后者往往需要开发者自行去理解更多，消化更多，给出的大多数是开放性问题，没有绝对的封闭解，小到一个icon的设计，一个UI底色，一个原子化的交互逻辑，都是去思考为什么，是否符合我们的愿景，是否符合我们的气质和定位等等，这些思考围绕着愿景的一致性需要在每一位开发者日常工作中体现出来，而不是单纯的做

4.降低开发者融入门槛
目前看网链组织对于开发者的要求确实过高，如何能降低开发者的接入门槛是个长期问题，本次在主计划管理模式中升级的Checkbox 就是一种降低门槛的方式，其他我们也有找到类似的，并落实下来，例如产品从0-1 到的阶段，合规性的方法论的Checkbox，以及其他的问题，在整体协作的各个环节，都需要找到这种可以降低开发者融入的方式，提升开发者接入效率，例如在产品设计，后端研发等等，能否让开发者按照步骤 12345 就能自动化接入，等等，遇到问题该找谁，是否有清晰的手册可以用于查阅，这个是v4 过程中的委员会核心任务之一

5.开发者提升自我驱动意识
开发者在个人任务完成的过程中，会涉及到与其他人的任务存在依赖关系，这时候需要开发者主动去push 任务mentor ，让mentor帮助开发者协调相关的流动驱动和资源驱动协调，主动去沟通和疏解任务阻塞的原因,开发者一定要意识到，沟通是解决问题的主要手段，疏通任务是第一要务

6.提升开发者的履约效率
相信有交易或是有合约的地方就有履约，保障开发者的履约效率是开发者委员会的核心工作之一，重点有三个方面，一是任务前的准备工作，而是任务中的执行辅助，三是任务后的权益保障，在这三点之前就是对于准入开发者的严格的考核机制，我们需要跟我们价值观一致的开发者，毕竟价值观不是个可有沟通的问题，就像信仰一样，不是可以讨论的问题，在开发者加入后，我们也应该重点想办法提升开发者的履约

透明化治理

继续像透明化治理迈进，从V4开始，所有任务将全部切换到Bounty和Proposal为标准
鉴于V3 确实过长的时间、资源和精力的消耗，为了提升整体的协作效率和Token分发质量，从V4开始，所有的任务将以Bounty和Proposal 的形式发布和接收，即每一个token都将通过明确的Bounty 和Proposal 作为主体分发出去，提升组织成员的工作精准度和目标感，避免无效浪费开发者有限且宝贵的资源，进而也能为成员带来更多的收入，也更加公平有效

Comunion一直在像透明化治理迈进，从最早期的Token 完全是结合感性分发，任务没有明确的定价，多少也没那么公平，且开发者并不知道自己最后能拿到多少Token，甚至不知道自己是否可以拿到，因为一旦组织违反了共识，开发者没有有效的手段维权，随着前两个版本不段的总结和完善，我们升级了任务Taiga 化，开发者在开发前就知道该任务的详细信息，包括Token激励数量，并且在执行过程中，中间过程是全透明的，全纪录的，这些不但可以建立开发者与组织的共识，风险条件下，也能成为开发者保护自己的武器，到现在我们按照不同的小组划分，愿景委员会只负责组织开发者委员会委员进行预算会，预算会上各小组根据版本任务达到一个平衡，达成一个各组分配的共识，在确定小组token总额后，具体开发者的激励数量token 由各小组的委员根据各小组的任务来进行更加标准、公平的分配和分发，同时因为是开发者在开发前就知道该任务具体的token激励数量和任务详情信息，因此在开发前，开发者也有议价的空间，通过这个过程，实现真正意义上的公平和平衡

当前最紧急问题：行动匹配理论

当前我们对于我们来说，重要的是组织理论和实际过程中组织的执行问题不匹配的问题，因此今年的重点组织层面的命题就是围绕开发者委员会打造出一支真正意义上的网链组织，组织成员的协作完全符合网链组织的理论，同时在这个过程中继续完善和升级理论，持续升级网链组织组织模式，为未来更多的网链组织赋能，这也是开发者委员会接下来的重点工作方向，即跟开发者一起，将日常的工作网链化

最后感谢所有参与V3版本研发的开发者，在当下的Comunion 状态下，是各位开发者用爱发电，换取未来可能的潜在风险收益，更多也是因为信仰Comunion的愿景，希望在接下来的发展中，所有开发者同在且继续存在，我们一起推动Comunion 所代表的愿景和价值观，以及我们信仰的世界上线，构建一个全新的数字社会网络，稳定的为全球劳动者赋能，在这个网络里，劳动者不再被雇佣制束缚，这里也没有老板的颐指气使的命令，更没有自上而下的盛气凌人的优越感，不再有因为特权和机制导致悬殊的贫富差距，也不在因为阶层的问题而被限制梦想，在这里每个人都可以做自己喜欢的工作，选择自己喜欢的方向，勇敢的追逐自己的梦想，这里没有限制，只有可能